Ao buscar a resposta, o líder precisa primeiro garantir que ele esteja estável. Os riscos são altos e neste cenário muitos chefes tendem a sentir que precisam estar presentes para tomar todas as decisões. Porém, se um líder não consegue conservar sua energia, começa a cometer grandes erros e consequentemente sua capacidade de apoiar os outros fica comprometida. É difícil prever quando as condições mudarão e, portanto, o sucesso depende de gerenciar a energia no longo prazo.
O passo seguinte é observar os indivíduos. No geral, as pessoas são separadas em três grupos, de acordo com a maneira que lidam com situações adversas que não há previsão de término, segundo a Universidade de Calgary, no Canadá.
O primeiro grupo diz respeito às pessoas que anseiam para que as coisas voltem a ser como eram antes. Já o segundo diz respeito aos que perderam de vista o passado, mas não conseguem imaginar o que serão no futuro, com foco exclusivo no presente. Por fim, o terceiro e o que tem mais chances dos indivíduos se estabilizarem emocionalmente diz respeito àqueles que encaram as circunstâncias de frente como parte de sua identidade e jornada.
O caminho para apoiar os colaboradores a migrarem para o terceiro grupo e consequentemente possibilitar que suas forças de trabalho sejam reenergizadas requer cinco grandes táticas.
Os líderes precisam inspirar e falar de um futuro melhor, mas com base na realidade. Isso porque o otimismo é crítico na fase de esgotamento. É fundamental que o líder seja empático com a situação, apoiando na dificuldade, mas também mostrando o outro lado do “copo meio cheio”, assim como as oportunidades que se abriram para a frente. Adicionalmente, é o seu papel mostrar que toda crise chega ao fim e aí se inicia uma nova fase. Desta forma, se equilibra a esperança com a realidade.
Escuta ativa e contínua
Uma das questões mais desafiadoras desta crise é que não há um plano perfeito. Líderes que aceitam isso adotam uma postura adaptativa para gerenciar a energia e humor de seus colaboradores. Nossa pesquisa com mais de cinco mil funcionários mostrou que colaboradores que se sentem incluídos em uma comunicação detalhada sobre o futuro do trabalho podem ser cinco vezes mais produtivos. Neste processo, é importante estar presente e atento ao seu time, se comunicando com os funcionários para estar ciente do que estão passando e, no processo, mostrar empatia.
Estimular a adaptabilidade
Na pesquisa da McKinsey com mais de mil e 200 líderes globais, a adaptabilidade foi uma das principais capacidades identificadas como cruciais para apoiar o crescimento e a recuperação das organizações durante a crise da covid-19.
Estudos acadêmicos mostram que adaptabilidade pode ser ensinada e que investir em capacitar a força de trabalho nesta habilidade pode ser uma forma de melhorar o bem-estar e a experiência de trabalho, o que, por sua vez, melhora a criatividade, a inovação, a velocidade organizacional e claro, a performance.
Foco no bem-estar
Para líderes é fundamental falar da importância de descansar, de fazer exercícios e buscar momentos de descompressão; mas mais que isso, esses líderes precisam ser uma referência para a organização nas suas ações e criar as condições para que os funcionários possam ter equilíbrio no seu estilo de vida. Por exemplo, temos visto nos últimos meses grandes organizações promovendo a simplificação das agendas de reunião, declarando Zoom-Free Fridays, assim como day-offs remunerados. Para complementar isso, comemorar vitórias com frequência, mesmo que pequenas, pode ter um grande impacto em tempos caóticos.
Uma organização mais ágil e conectada com seu propósito
Os líderes mais eficazes veem a crise como uma forma de reimaginar a organização pós-pandemia, seja operacionalizando e ativando o propósito, ou repensando o trabalho do futuro, criando uma organização com estrutura mais rápida e flexível.
Dois terços dos entrevistados em nossa pesquisa afirmaram que o covid-19 os fez refletir sobre seus propósitos de vida e desejam que seu trabalho lhes proporcione oportunidades de se conectar com este propósito. Além disso, 50% está em processo de reconsiderar o tipo de trabalho que faz.
Conectar-se ao propósito é fundamental e quando o propósito está claro para todos — não apenas sobre o que a organização faz, mas porque é mais fácil priorizar de forma estratégica, identificar quais trabalhos podem ser atrasados, quais reuniões podem ser ignoradas, e para quais decisões basta o “bom o suficiente”.
Assim como um general em guerra, o líder precisa, por fim, ter a coragem para atuar ativamente para engajar seus funcionários, sendo movido por empatia e propósito agora mais do que nunca.
*Fernanda Mayol é sócia da prática de pessoas, organização e performance no Brasil e Rami Goldfajn é sócio sênior da prática de pessoas e organização na América Latina, ambos na McKinsey & Company
